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Manager avec l’intelligence émotionnelle – Pierre-Marie Burgat – InterEditions

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On est souvent promu « chef/cheffe » pour son expertise professionnelle (informatique, gestion, biologie moléculaire, tarte tatin), et beaucoup moins souvent pour ses compétences relationnelles. L’animation d’une équipe, le maintien de la motivation, individuelle et collective, est assez rarement demandée à l’impétrant. Les méfaits psychologiques du travail sont désormais si visibles qu’on leur a dédié un nom de code : « R.P.S .». Risques psycho-sociaux ; qu’on s’applique à « prévenir », pour la simple raison qu’ils coutent désormais plus cher à la Sécurité Sociale que les accidents du travail.

le sens

A quoi ça sert ? A quoi je sers ?… L’être humain se nourrit de besoins spécifiques, parfois contradictoires, qui suffisent à le distinguer de l’animal. Parmi ces besoins, celui d’appartenir à un ou des groupes, une ou des collectivités. Et de façon symétrique, celui d’être reconnu comme unique, porteur de sa personnalité, de son « identité ». Notre instinct grégaire se combine avec notre désir de devenir une personne accomplie. Et pour y parvenir, nous espérons du sens. Il nous faut la confirmation que ce que nous faisons, produisons, réalisons, a quelque utilité dans cette vallée de larmes. Utilité sociale, sociétale, économique. De même, savoir responsabiliser chacun en le rattachant à l’enjeu collectif, et proposer les éléments d’une vision partagée du projet, contribue à nourrir le sens. On pourrait dire que cela s’appelle « communiquer ». En tous cas, la communication y participe.

la reconnaissance

Un des mots les plus polysémiques qui soit. Reconnaitre quelqu’un, c’est le légitimer dans la place qu’il occupe. Exprimer de la reconnaissance à quelqu’un, c’est signifier qu’on lui attribue un mérite dans un résultat obtenu. La reconnaissance du travail effectué, c’est un encouragement à persévérer, à s’améliorer, individuellement et collectivement. Il n’est pas certain que l’argent suffise à apaiser le besoin de reconnaissance des individus au travail. Recevoir un compliment pour la qualité du boulot effectué nourrit l’estime de soi, moteur indispensable au travail. Exprimer sa gratitude est une vertu managériale trop ignorée.

le cadre et la structure

Un des excès (nous n’avons pas dit « méfait ») né de la révolution 68, est d’avoir laissé se répandre l’idée que les cadres étaient nécessairement oppressants, réducteurs, vexatoires, ou castrateurs. Or l’absence absolue de règles, de cadre, de structure, génère de l’inquiétude, voire de l’angoisse. La non-directivité absolue est une aberration : la liberté totale devient la loi du plus fort. Le cadre et la structure apportent à chacun et à tous une protection. C’est souvent de l’absence de cadrage que naissent d’ailleurs les conflits entre les membres d’une équipe. Si chacun s’estime légitime à s’affranchir du cadre ou des règles, la confusion s’installe, le doute s’immisce. Et il est probable que la plupart des collaborateurs, loin de se satisfaire de l’absence de cadres, attendront (parfois en vain) que le manager le redise, le rétablisse. Ce n’est jamais faire preuve d’autoritarisme que d’exprimer par une autorité naturelle, la nécessité d’un cadre qui structure, et surtout protège chacun.

la justice, l’équité

Voilà peut-être l’une des clés les plus complexes à manier, car pour parler franchement, chacun de nous dans son univers a volontiers tendance, par les temps qui s’agitent, à se voir en victime, à s’affirmer comme telle. C’est parfois (voire souvent) vrai. Cela ne l’est pas toujours. Dans une équipe, il y a probablement des règles à installer pour que chacun se sente « justement » reconnu. On peut même les identifier : équité du système de reconnaissance effectué, et équité de la qualité du travail confié, selon les compétences de chacun.e. Respect des personnes, des diversités, et des identités. Respect des « territoires » de chacun : territoire concret (espace de travail) et territoire symbolique (missions, prérogatives, ainsi que leurs limites).

la sécurité

La peur n’est pas l’expression d’une faiblesse. C’est un de nos émotions fondamentales. La peur est l’émotion de survie la plus présente dans nos fonctionnements au travail. Elle est particulièrement exacerbée en période de crise et de mutation. L’accélération technologique, la mondialisation des échanges, la communication instantanée s’affranchissant des cadres de l’espace et du temps, impactent nécessairement nos émotions, nos ressentis, donc nos sentiments, puis nos jugements. D’où nous tirons nos suppositions, nos convictions, nos certitudes, y compris (et surtout) quand elles sont erronées. Les peurs sont là, elles rodent. Le manager doit savoir les prendre en considération. Il doit pouvoir rassurer, ce qui n’est pas forcément mentir, il doit pouvoir sécuriser, et donc, entendre et comprendre la pertinence de cette sensation chez ceux qu’il manage. Comprendre les ressentis d’autrui, qu’ils soient ou non justifiés, cela s’appelle l’empathie, et de toutes les vertus qu’on peut attendre d’un manager, celle-là devrait être fournie non pas en option, mais comme équipement de base, et sur tous les modèles.

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